New Coke ganó a 190.000 catadores y cayó en 79 días

Atlanta, 11 de julio de 1985. Donald Keough, presidente de The Coca-Cola Company, se sentó delante de los periodistas para anunciar la vuelta de un producto que su propia empresa había retirado del mercado setenta y nueve días antes. La fórmula de siempre volvía a las estanterías con un apellido nuevo, Coca-Cola classic, y la nueva se quedaba al lado, en la misma nevera, mirándola.

Setenta y nueve días como única Coca-Cola. Del 23 de abril al 11 de julio. En ese plazo, la empresa de refrescos más estudiada del mundo hizo el ridículo con un producto que había ganado, ciudad por ciudad, todas las comparaciones que le pusieron delante.

Aquella misma tarde, la ABC —una de las tres grandes cadenas de televisión de Estados Unidos— cortó el capítulo de General Hospital, el culebrón médico de sobremesa que veían millones de amas de casa y de estudiantes, y Peter Jennings dio la noticia con un rótulo de última hora. Un cambio de receta de refresco entró en el mismo cajón que un accidente aéreo o una dimisión.

Las semanas de antes explican esa desproporción mejor que ningún informe. La línea gratuita de atención al consumidor de la compañía, el 1-800-GET-COKE, recibía en tiempos normales unas cuatrocientas llamadas al día. En junio llegó a mil quinientas. Y no llamaban para hablar de sabor: llamaban indignados, algunos llorando, para preguntar quién les había dado permiso. A la sede de Atlanta llegaron más de cuarenta mil cartas y llamadas de protesta. Un psiquiatra contratado por la empresa para escuchar las grabaciones dijo que algunos hablaban como quien acaba de enterarse de una muerte en la familia.

Hubo gente que compró cajas de la fórmula vieja para congelarlas, y embotelladores —las empresas locales que fabrican y reparten el refresco con licencia de la marca— llamando a Atlanta para decir que sus clientes de toda la vida les estaban colgando el teléfono. David Pryor, senador por Arkansas, subió a la tribuna del Senado de Estados Unidos para decir que la vuelta de la fórmula original era un momento significativo de la historia del país. Se estaba hablando de un refresco.

En Seattle, un jubilado llamado Gay Mullins, que se había ganado la vida en las relaciones públicas y sabía perfectamente cómo se monta una campaña, fundó los Old Cola Drinkers of America, una asociación con un único punto en el programa: que devolvieran la bebida vieja. Puso un teléfono, recogió firmas, salió en los informativos. Y entonces hizo algo que debería haber hundido su causa: aceptó una cata a ciegas delante de las cámaras. No supo cuál era cuál. Y cuando le pidieron que eligiera la que más le gustaba, señaló la nueva.

Los técnicos de Atlanta celebraron aquello como una prueba de que el país se había vuelto loco y ellos tenían razón. Era exactamente al revés: Mullins acababa de enseñarles, en directo y gratis, el fallo de todo su método.

Fallaron dos cosas.

La primera: un sorbo no es una lata. En una cata se bebe un trago corto de cada vaso y se elige. En un trago corto suele ganar lo más dulce, porque el azúcar entra rápido y el paladar todavía no se ha cansado. Bébete el vaso entero, o dos latas seguidas en una tarde de agosto, y esa misma dulzura empalaga. La empresa había optimizado su bebida para ganar concursos de sorbos.

El fenómeno tiene nombre: saciedad sensorial específica. La preferencia por un sabor cae a medida que lo consumes, y cae más deprisa cuanto más intenso es. Un producto que se bebe a litros, en las comidas, durante años, no puede diseñarse midiendo los primeros treinta mililitros. Es como elegir colchón por lo cómodo que parece al sentarse un segundo en el borde.

La segunda es más grande y no se arregla con azúcar. En ninguna de aquellas catas se le preguntó a nadie qué le parecería que la de siempre desapareciera. Se preguntó cuál sabe mejor, y la gente contestó a eso. Nadie preguntó cuánto duele perder la que llevas bebiendo desde los siete años, la del bar de tu padre, la de las máquinas del instituto. Por eso Mullins podía preferir la nueva a ciegas y seguir exigiendo la vieja con la etiqueta puesta, sin mentir ni una sola vez: le habían hecho dos preguntas distintas y él contestó a las dos con sinceridad.

23 de abril de 1985, Lincoln Center de Nueva York, el complejo de teatros y auditorios donde suele estrenar la ópera. Roberto Goizueta, habanero, ingeniero químico por Yale y consejero delegado de la compañía desde 1981, presentó ante setecientos periodistas la primera fórmula nueva de Coca-Cola en noventa y nueve años. Habló de audacia. Alguien del público preguntó si la vieja volvería alguna vez y la respuesta fue que no.

Los meses anteriores habían sido de laboratorio y de mesa plegable. La compañía encargó cerca de ciento noventa mil catas a ciegas en distintas ciudades del país, un número que en cualquier reunión gana sin discusión: contra doscientas mil pruebas no se levanta la mano nadie. En esas catas, la fórmula nueva —más dulce, más redonda, sin el filo cítrico de la vieja— ganó a la fórmula original y ganó también a Pepsi. Ganó por poco, alrededor de 55 a 45 frente a la vieja y unos ocho puntos por encima de Pepsi, pero ganó en todas las ciudades, y eso bastó.

Y ahí estaba la trampa, escondida dentro del propio éxito. Ciento noventa mil veces la misma pregunta corta da una respuesta muy precisa sobre lo único que la compañía no vendía: sorbos anónimos.

Con una muestra pequeña, alguien en la sala habría levantado la mano. Con ciento noventa mil, el número hace de argumento y cierra la discusión antes de que empiece: contra eso no se puede alegar una corazonada. Hubo señales, además, y no se leyeron. En algunas catas los participantes preguntaron, por su cuenta, si la nueva iba a sustituir a la de siempre; a los que se les dijo que sí, la puntuación les bajaba. Aquello no era ruido: era el mercado entero contestando por una rendija, y quedó archivado como una curiosidad del cuestionario.

Para entender por qué Coca-Cola aceptó jugar a los sorbos hay que irse todavía más atrás, a 1975.

Ese año Pepsi, la marca rival, empezó a montar mesas en centros comerciales de Texas: dos vasos blancos, sin marca, y un sorbo de cada uno. Lo llamaron el Desafío Pepsi. La gente elegía Pepsi más veces de las que elegía Coca-Cola, y Pepsi lo puso en la televisión con la cara de sorpresa del que acaba de descubrir que llevaba media vida bebiendo lo que no prefería. Era una demostración que cabía en una mesa y se entendía en cinco segundos, y en un anuncio de treinta eso vale más que cualquier informe.

Coca-Cola llevaba dos décadas viendo bajar su cuota, punto a punto, año tras año. Y cometió el error del que sale todo lo demás: aceptó el terreno de juego del contrario. Si el rival ganaba con vasos tapados y un sorbo, la solución parecía obvia, casi de sentido común, y era fabricar una bebida que ganase con vasos tapados y un sorbo. La fabricaron y ganó los vasos tapados.

Los tres meses siguientes se les fueron en atender teléfonos.

Lo que pasó después es la parte que se cuenta menos y la que mejor cierra la cuenta. La fórmula nueva no se tiró: se quedó en el catálogo, primero con su nombre y desde 1992 rebautizada como Coke II, y fue muriéndose despacio hasta desaparecer del todo a principios de los dos mil. La vieja, con el apellido classic pegado a la lata, terminó 1985 vendiendo más que antes del lío. En Atlanta hay quien sostiene desde entonces que todo estaba calculado.

El 11 de julio, en Atlanta, Keough se adelantó él mismo a la pregunta, delante de todos los periodistas y con el papel escrito en la mano:

—Algunos críticos dirán que Coca-Cola cometió un error de marketing. Algunos cínicos dirán que lo planeamos todo. La verdad es que no somos tan tontos ni tan listos.